NYC株式会社代表　中塚 庸仁氏

今回はNYC株式会社代表、中塚 庸仁氏にお話を伺ってきました。

「社長の履歴書」だけの特別なインタビューです。

ぜひご覧ください！

事業紹介をお願いします（事業内容、強みについて）

NYC株式会社は中小企業への投資を専門とする投資会社です。事業の中心はM&Aによる事業承継で、事業承継後はおよそ5年間にわたり経営支援を行っています。特に多いのが後継社長の採用支援です。後継者不在の中小企業を事業承継し、新しい経営者を迎え入れた上で業績を改善し、最終的には売却によってリターンを得るというビジネスモデルを採用しています。

そして、当社の投資の特徴は「自己勘定投資」である点です。一般的なファンドとは異なり、外部の投資家から資金を集めるのではなく、自社の資金で投資を行っています。そのため、市場の変動や投資家の意向に左右されて拙速な売却を迫られることがなく、中長期的な視点で企業に寄り添えるのが大きな強みです。

また、単なるM&Aにとどまらず、後継経営者が育ち、自立するまでしっかり伴走できる点も大きな魅力だと考えています。創業者が積み上げてきた想いや技術を、新しい経営者に確実に引き継ぎ、安心してバトンタッチできるよう支援する。この姿勢は、他の投資会社やファンドにはなかなか見られない特徴です。

当社の取り組みについてご興味のある方は、下記URLより当社のドキュメンタリー動画をぜひご覧ください。

https://www.youtube.com/watch?v=27wEZij_Xt8

なぜ自己勘定投資を行っていらっしゃるのですか？

弊社は3名で立ち上げた会社ですが、もともと全員が同じファンドに所属していました。そのファンドでは、中小企業を事業承継して後継社長を採用するものの、1〜2年ほどで売却するという形が一般的でした。

しかし、そのような短期間では十分な引き継ぎも行えず、経営が安定しないまま次の段階へ移ってしまう状況が多く見られたことから、私たちは「より中小企業に寄り添った支援が必要だ」と考え、外部投資家を入れず、自分たちの資金で自己勘定投資を行う形を選びました。

補足：NYC株式会社の注目ポイント

ここからは中塚社長のことをお聞かせください。いつ頃経営者になりたいと考えたのでしょうか？

小学生の頃です。私の父はもともと中小企業に勤めていました。しかし給与も低く、当時は家賃3万円ほどの住宅で暮らしていたと記憶しています。ところがある日、勤務先の社長と口論になり、そのまま独立を決意して起業しました。

起業当初は苦労も多かったものの、次第に生活が安定し、やがて戸建てを購入できるほどに状況が好転しました。その変化を私は小学生の頃に目の当たりにしました。父が自ら行動することで生活が大きく変わっていく様子を肌で感じたことは、私にとって強い印象となり、「起業」という選択肢を意識するきっかけになったと思います。

もっとも、当時から明確な事業アイデアがあったわけではありません。ただ漠然と「いつか起業したい」という思いを抱いていました。

大学時代は将来のことをどのように考えていらっしゃいましたか？

大学では理系で学んでいたこともあり、そのまま大学院に進学する予定でした。理系の進路では大学院に進むことが一般的ですし、研究活動に加えて就職活動の際には大学や大学院の偏差値が大きな意味を持ちます。そのため「立命館大学よりも上位の大学院に進学したい」と考え、大学院入試に必要な英語力を伸ばそうと留学を決めました。

そして、2年次終了時に1年間休学し、フィリピンに語学留学をした後、カナダ・トロントへ渡りました。トロントは金融やビジネスが盛んな都市であり、そこで国際的な人々や多様な価値観に触れたことが大きな刺激となりました。

そうした体験を通じて、自分は研究室にこもって研究を続けるよりも、もっと多くの人と関わり、グローバルな環境でビジネスに挑戦したいと考えるようになりました。その結果、大学院には進まず、就職の道を選ぶことにしたのです。

新卒ではソフトバンクに入社されますが、決め手について教えてください

ソフトバンク株式会社に入社した理由は、さまざまなことに挑戦できる変化の早い会社に魅力を感じたからです。加えて、留学経験からグローバルな環境に関心を持っていたことも大きな要因でした。当時、ソフトバンクがアメリカの通信会社スプリントを買収し、今後グローバル展開を加速させていくという状況にありました。私はこのような環境に身を置き、グローバルなフィールドで挑戦したいと考え、入社を決めました。

ソフトバンクで特に印象に残っているのは、最後に所属したベンチャー投資の部署での経験です。シリコンバレーやニューヨーク、イスラエルといったグローバルな環境で、スタートアップやベンチャー企業に投資を行い、起業家の方々と関わることができました。これは非常に貴重な経験だったと感じています。
一方で、投資を続ける中で、スタートアップの夢や可能性には魅力を感じつつも、地に足がついていないと感じる場面も多くありました。その経験から、より現実的で地に足のついた事業に取り組みたいという思いが強くなっていきました。

その後、デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社に転職されますが、きっかけはなんだったのでしょうか？

地に足のついた事業が具体的にどのような分野かと考えたときに、中小企業を対象とするいわゆるPE（プライベート・エクイティ）の業界に進みたいと考えるようになりました。

当時は逆算して、PEファンドに入るためには、まずM&Aのコンサルティングやアドバイザリー業務を経験する必要があると判断しました。そのため、一旦デロイトに入社し、キャリアを積むことを選びました。

その後、ACA株式会社に入社しました。中小企業を投資対象とした独立系バイアウトファンドである日本グロースキャピタルの立ち上げに参画し、中小企業に対する投資及び投資実行後のハンズオン支援に従事しました。そこで担当していた業務は、現在とほぼ同じものです。ただし当時は、事業承継から1年程度で売却するような短期的な案件も手掛けていました。

そして冒頭でお伝えしたように、より中小企業に寄り添った支援が必要だと考え、NYC株式会社を設立しました。

起業してからどのような苦労がありましたか？

最初に苦労したのは、1社目のM&Aにおける資金調達です。私たちは自己資金で会社を事業承継しますが、それに加えて銀行からの融資も必要になります。しかし、設立から1年も経っていない会社が他社をM&Aするという状況に対し、なかなか融資に応じてくれる銀行が見つからず大変苦戦しました。

当時は「設立間もない会社がM&Aを進めるとはどういうことか」と疑念を抱かれることが多く、資金を貸してもらえなかったのです。そのため、都内や地方を問わず片っ端から金融機関に電話をかけ続け、半年ほどの間に50行以上を回ったと記憶しています。

そして、さまざまな金融機関に訪れる中で、とある担当者のご厚意により地方金融機関を紹介していただきました。設立から1年も経っていない会社に融資をするのはその金融機関にとっても異例のことでしたが、担当者に大変恵まれました。その方はM&Aの事例を扱った経験がなかったにもかかわらず、「君たちは信用できる」と社内を説得してくださり、最終的に融資を通していただくことができたのです。

こうして1社目の実績をつくることができ、その成功が信用につながり、以後は銀行からの融資もスムーズに進み、2社目、3社目と事業を拡大していくことができました。

M&Aは人に関する課題も出てくるかと思いますが、その点はいかがでしょうか？

人に関する苦労は多岐にわたります。NYC社内における人の問題もあれば、投資先の後継社長に関する課題もあります。例えば、投資先の後継社長が既存の従業員とうまく関係を築けず、最終的に辞めざるを得なかった、あるいは事実上追い出されてしまったというケースもありました。

この経験から、我々は後継者の人物像をより丁寧に見極めるために採用プロセスを改善するとともに、入社後には既存社員との信頼関係構築や現場理解を段階的に進めるロードマップを作成するようになりました。

また、我々NYCのメンバーについても課題があります。事業の性質上、泥臭く現場に入り込む必要があるため、そのスタイルが合わず離れていく人もいるのが実情です。その点については事前にギャップが生じないよう、面接時にありのままを率直に伝えることを徹底しています。さらに、実際の働き方や現場の様子についてはYouTubeを通じて発信し、候補者がリアルを理解したうえで参画できるように工夫しています。

後継社長の選出にはどのような基準を設けていらっしゃるんですか？

入社後の育成も重要ですが、それ以上に大切なのは「採用プロセス」です。なぜなら、どのような人材を迎え入れるかによって、その後の企業の成長や安定性が大きく左右されるからです。

私たちはこれまでに15社以上への投資実績があり、その中でさまざまな事例を経験してきました。そうした知見の蓄積をもとに、理想的な採用プロセスの形を検討し、「これがある場合は採用を見送るべき」というチェックリストを整備しています。

具体的には、投資先企業におけるキーマンとの適合性や、その企業にとってふさわしい社長候補を選ぶための基準を明確化しています。これまでの取り組みの中には、社長交代がうまくいかず継続に至らなかったケースもありました。だからこそ、採用段階での精度を高めることが極めて重要だと考えています。

NYCが特徴的なのは、この採用プロセスに独自の工夫を加え、チェックポイントを体系化している点です。これにより、より確実に事業承継を成功に導く体制を整えています。

チェックポイントについて具体的に教えてください

後継社長の採用にあたってはいくつかのパターンに応じた基準を設けています。例えば、従業員が10名以下の会社であれば特有のリスクがあるため、それに対応できる人物を選ぶ必要があります。また、年齢構成も重要な要素です。従業員の半数以上が若手の場合、50歳以上だと関係構築が難しい場合があるので避けるべきですし、勤続10年以上の従業員が多い会社であれば、変化を受け入れてもらうのに時間がかかることが多いので、そういう場面で柔軟に対応できるタイプの後継社長が望ましいといえます。

さらに、オーナー社長が従業員から強く信頼されており、引き継ぎ期間が設けられないケースでは、後継社長の負担が大きくなるため特に注意が必要です。加えて、出身地による文化的な相性も重視しています。例えば、地域によっては排他的な傾向が強い場合もあるため、その点を理解したうえで適切な人材を選ぶ必要があります。人格や既存の人間関係に関わる細かな評価項目をテンプレート化し、リファレンスチェックを通じて候補者の適性を確認しています。

後継社長になられる方はどのような背景をお持ちの方が多いのでしょうか？

一例ですが、地方出身者のケースがあります。例えば広島出身の人材が、大学卒業後に東京で就職し、大企業で本部長や工場長といった役職を務めていたとします。その後40代後半から50代になり、地元には高齢の親が残っているものの、地方都市には自分にふさわしい大企業ポストがないという状況があり得ます。こうした場合、NYCが広島の企業を承継し、後継社長のポジションを提示することで、その人材は地元に戻って親の介護をしながら社長としてのキャリアを築くことが可能になります。

後継社長と会社のミスマッチを減らすための工夫はどんなことをされていますか？

後継社長にとって、就任前に会社の雰囲気や従業員の人柄を把握するのは容易ではありません。そこで私たちは、従業員へのインタビューを通じて会社の雰囲気を伝える動画や、現社長の人となりを紹介する動画を新たに制作しました。

これらは採用専用のオリジナルコンテンツであり、外部には公開せず、候補者だけが閲覧できる仕組みにしています。なぜなら、この目的が候補者と企業との間に生じがちなミスマッチを防ぐことだからです。

社長がどのような思いで会社を立ち上げたのか、また社内の雰囲気や一緒に働く人々の姿を知ってもらうため、社長自身のこれまでの苦労や具体的な業績について触れるほか、飲み会など社内の交流の様子も紹介しています。その環境に馴染めるかどうかを事前に理解していただくことも重要だと考えています。

こうした動画は、面接時に言葉で説明するよりもはるかに効果的であり、現時点では当社独自の取り組みであると自負しています。さらに、当社のサポート体制や担当者の紹介についても動画内で取り上げ、候補者がより安心して理解できるよう工夫しています。

後継社長として働く際、どのようなことが重要なのでしょうか？

入社後の最初の100日間は非常に重要だと考えています。特に第一印象、さらに言えば初日の動きや2日目の対応が、その後の信頼関係を大きく左右します。そのため、私たちは新任の後継社長に日報を提出してもらい、私たちがコメントやフィードバックを行う仕組みを設けています。

例えば、「午後3時から4時に誰々と話した」と記録があれば、「具体的に何を話したのか」「現場の従業員とは交流できているのか」といった点を確認します。こうした細かなやり取りを通じて、初期段階での行動を丁寧に見守るようにしています。

よくある失敗例として、後継社長として採用された人が初日から「これまでのやり方は古いから変える」と意気込みすぎてしまい、従業員から反発を招くケースがあります。そうならないように、まずは従業員一人ひとりとしっかり向き合い、掃除や日々の会話といった基本的な行動を重ねて関係性を築くことを大切にしています。改革はその後に取り組むべきものだと考えています。

NYCでは勉強会を積極的に実施されているとのことですが、どのようなことをされていらっしゃるのでしょうか？

勉強会には2つの種類があります。1つはNYCグループの経営者、後継者、経営幹部が集まる「N組」、もう1つは後継社長のみが集まる「Y組」です。それぞれ内容が異なっており、後継社長向けの「Y組」では、外部から後継者として会社に入った際にどのように従業員と関係を築くか、といった後継社長ならではの課題を主に取り上げています。

一方で、経営者全般が集まる「N組」では、経営論など、より広範なテーマを扱っており、経営者としての知見を深める場となっています。

NYCでメンバーを採用される際の基準を教えてください

私たちが採用時に重視している点の一つは、「コミュニケーション能力」と「営業力」です。特に重要なのは人から信頼される人柄を持っているかどうかです。私たちの仕事では、オーナー社長をはじめ、自分の親世代のような年配の方々と接する機会が多く、彼らに安心して任せてもらえることが何よりも重要です。そのため、オーナー社長と良好な関係を築ける人物かどうかを判断基準にしています。

また、この業界ではケースによっては専門的な知見がない場合もあります。そうした場面でも「社長、教えてください！」と素直に学べる姿勢を持っていることが重要です。M&Aの実務経験については入社後に指導することが可能ですが、コミュニケーション力や人との関わり方は容易に変えられないため、特に優先して見ています。

採用試験も独特だとお聞きしました。大手企業の管理職登用試験でよく用いられる「インバスケット」を実施されているとか？

はい。当社では採用選考の一環としてインバスケット試験を実施しています。これは、実際の業務を想定したロールプレイング形式の課題で、候補者の判断力や優先順位の付け方を確認するものです。

当社の社員は1人あたり3〜4社の投資先を担当し、日常業務ではSlackやメール、電話、LINE、SMSなど、さまざまなチャネルで関係者とやり取りをしています。インバスケット試験では、そうした業務を再現するため、候補者に20通のメール文面を渡し、30分以内に優先順位をつけて対応策を考えてもらいます。

例えば、あるメールには「A社で幹部同士が対立しているがどう対応すべきか」と書かれていたり、別のメールには「B社の資金繰りが厳しいため調達が必要」といった内容があったりします。さらに、社内から「経費申請が遅れているので対応してください」といった依頼も含まれます。候補者は限られた時間の中で、どの案件を優先し、どのように解決するかを判断しなければなりません。

この試験の狙いは、優先順位の付け方を見ることにあります。対応方法が分からない場合は教育で補うことができますが、物事の優先順位を誤る傾向は教育で変えることが難しいためです。

また、この試験では「正解のない課題」も含まれています。こうした問題に対して、候補者がどのように考え、どのような対応を選ぶかを見ることで、その人物の価値観や判断力を把握することができます。

NYC社内の取り組みとして「中継ぎ社長」があるそうですが、これはどのような存在なのですか？

「中継ぎ社長」という役割は、この仕事ならではの特徴です。オーナー社長が健康上の理由や家庭の事情で引退して地方に戻らなければならないといったケースがあります。そのような、すぐに後継社長を探すのが難しい状況では、NYCのメンバーが一時的に中継ぎ社長として就任し、後継者を探すまでの時間をつなぐことも行っています。

中継ぎ社長を務めるためには、就任先の従業員をまとめ、信頼を得られる力が求められるため、ある程度の社会人経験やマネジメント経験が必要です。一定の社会人経験を積んだ世代が目安となりますが、それでも社長としては若い世代だと思います。

今後の展望について教えてください

私たちの目標は、2027年までに100社の事業承継を実現することです。今後100社を譲り受けることで、NYCとしての規模や知名度も高まり、業界内での存在感を確立できると考えています。

その先に目指しているのは、事業承継に取り組みたい他の担い手を支援する立場に回ることです。実際、周囲には「事業承継に挑戦したいが、ノウハウや資金がない」という人が少なくありません。そうした方々に対して、共同投資や資金提供といった形でサポートを行い、事業承継を推進する存在になりたいと考えています。

私たちは、裏方として支援の輪を広げ、より多くの事業承継問題を解決していくことを目標としています。

他の経営者におすすめの本のご紹介をお願いいたします（書籍名・おすすめのポイント）

私に大きな影響を与えた本としては、司馬遼太郎の『項羽と劉邦』と、吉川英治の『三国志』があります。特に『三国志』は、組織論を考える上で強く印象に残っています。

世の中にはさまざまな組織があり、それぞれ異なる形で機能しています。トップダウン型の組織もあれば、ボトムアップ型の組織もある。『三国志』に登場する国々や人物たちも、まさに多様なリーダーシップのあり方を示しています。

そうした多様な組織や人間関係を俯瞰して理解できるという意味で、『三国志』は特におすすめできる一冊だと思います。

ぜひご一読ください。

投稿者プロフィール

『社長の履歴書』編集部

企業の「発信したい」と読者の「知りたい」を繋ぐ記事を、ビジネス書の編集者が作成しています。

企業出版のノウハウを活かした記事制作を行うことで、社長のブランディング、企業の信頼度向上に貢献してまいります。

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